هل الموهبة وحدها تصنع الخبير؟

تقول شركة عن موظفها المتميز: «عنده موهبة». قد تكون الموهبة جزءًا من القصة، لكن العبارة قد تحجب سنوات من المحاولة والمراجعة. والأسوأ أنها تجعل بقية الفريق يتعامل مع الأداء الجيد كأنه صفة لا يمكن تعلمها. فكرة كتاب «الموهبة مبالغ في تقديرها» تدعونا إلى فحص طريقة التدريب، لا الاكتفاء بإعجابنا بالنتيجة.

سنوات الخبرة ليست نسخة من التحسن

يمكن لبائع أن يعمل عشر سنوات وهو يكرر الأسئلة نفسها. ويمكن لآخر أقل مدة أن يراجع مكالماته، ويفهم اعتراضات العملاء، ويغيّر سؤالًا واحدًا ثم يقيس أثره. التكرار يمنح ألفة، لكنه لا يضمن التحسن. ما يهم هو وجود هدف محدد يتجاوز الأداء المريح قليلًا، وتغذية راجعة قابلة للاستخدام.

ما الممارسة الهادفة؟

لنفترض أن المشكلة في شرح القيمة قبل ذكر السعر. لا تطلب من الفريق «تحسين البيع» بعبارة عامة. اختر مواقف حقيقية، ودربهم على سؤال يكشف تكلفة المشكلة لدى العميل، ثم راجع هل فهم العميل الصلة بين احتياجه والعرض. كرر التدريب مع تصحيح محدد. هذه ممارسة أصعب من أداء العمل اليومي، ولهذا تحتاج وقتًا وحماية من ضغط الأرقام وحده.

ليس كل تفاوت ظلمًا أو نقص تدريب

هناك فروق في الفرص والدافعية والقدرات والبيئة، ولا يجوز الوعد بأن أي شخص سيصل إلى أي مستوى لمجرد أنه تدرب. كذلك قد تمنع الإدارة الموظف من التطور حين لا تمنحه بيانات أو إشرافًا أو مساحة آمنة للتجربة. الإنصاف أن نسأل: ما الجزء القابل للتحسين؟ وما الموارد اللازمة؟

قرار للمدير وللمتعلم

اختر مهارة واحدة تؤثر في عملك هذا الشهر. صف مستوى أدائك الحالي بمثال، وحدد تمرينًا قصيرًا ومصدرًا للتغذية الراجعة، ثم راجع مثالًا جديدًا بعد فترة. لا تستبدل الحكم على الإنسان من «موهوب» إلى «غير موهوب»؛ ابنِ نظامًا يجعل التحسن ممكنًا ومرئيًا.

المصدر الملهم: كتاب الموهبة مبالغ في تقديرها، جيف كولفن.