8 ميكروبات تقتل التسويق في شركتك

قد تكون شركتك منتظمة في نشر المحتوى، وتنفق على الإعلانات، وتوظف أشخاصًا يجيدون تشغيل الحملات، ومع ذلك تظل النتائج أقل من المتوقع. تزيد الميزانية، وتغيّر الوكالة، وتطلب أفكارًا جديدة، ثم تعود إلى السؤال نفسه: لماذا لا يعمل التسويق كما ينبغي؟

انخفاض المبيعات، وشكاوى العملاء، وضعف العائد على الإنفاق، كلها نتائج نراها. أما الأسباب فقد تكون مختبئة في طريقة فهم الشركة للتسويق، وفي القرارات التي تسمح له بالمشاركة فيها، وفي العلاقة بين إداراتها.

ولهذا استخدمت في إحدى محاضراتي تعبير «الميكروبات الصامتة»: فجوات داخل الشركة قد تستمر سنوات، ويعتبرها الجميع طريقة العمل الطبيعية، بينما هي تعطل التسويق من داخله.

كيف يصبح من يحاول الإصلاح جزءًا من المشكلة؟

في القرن التاسع عشر، بحث الطبيب إجناز سيملفيس أسباب ارتفاع وفيات الأمهات في أحد أقسام الولادة بمستشفى فيينا. ارتبطت المشكلة بانتقال التلوث على أيدي الأطباء والطلاب من التشريح إلى فحص الأمهات. وأدى تطبيق تطهير الأيدي إلى انخفاض واضح في الوفيات، لكن قبول الفكرة واجه مقاومة.

الأطباء كانوا يريدون إنقاذ الأمهات. ومع ذلك، كانت ممارساتهم نفسها تسهم في الضرر.

هذا هو وجه الشبه الذي يهمنا في الشركات: قد يريد صاحب الشركة زيادة المبيعات، فيمنع التسويق من الاطلاع على بيانات العملاء. وقد يريد حماية الربحية، فيتخذ قرار التسعير دون فهم القيمة التي يشتريها العميل. النية واضحة، لكن المعرفة التي يقود بها القرار ناقصة.

ويصبح الإصلاح أصعب عندما نعتبر مراجعة طريقة عملنا اتهامًا لنا، فنبحث عن تفسير خارج الشركة لكل نتيجة سيئة.

قبل الفجوات الثماني: ما الذي نطلبه من التسويق؟

الإعلانات والمحتوى والمشاهدات هي الجزء الظاهر من التسويق. وتحت هذا الجزء توجد قرارات أسبق: من العميل الذي نخدمه؟ ما الذي يهمه؟ ما البدائل المتاحة أمامه؟ وما القيمة التي نستطيع تقديمها أفضل من المنافسين وبطريقة تحقق لنا ربحًا؟

التسويق يبدأ قبل اكتمال المنتج. يشارك في فهم الاحتياج، وتحديد القيمة، ومواصفات العرض، والسعر، وقنوات الوصول. ثم يأتي توصيل هذه القيمة للعميل بالرسائل المناسبة، وإتاحتها له فعليًا، والتحقق من أن التجربة أوفت بالوعد.

والقيمة هنا تخص ثلاثة أطراف مترابطة:

• العميل: يحصل على منفعة تستحق ما يدفعه من مال ووقت وجهد.
• الشركة: تحصل على عائد يسمح لها بالاستمرار والتطور.
• الشركاء: مثل الموردين والموزعين، يجدون مصلحة في استمرار العلاقة.

قد تقدم عرضًا يسعد العميل، لكن موزعك يخسر منه، فيتوقف عن دعمه. وقد يربح العميل والموزع بينما تخسر شركتك مع كل عملية بيع. وقد تنجح في البيع مؤقتًا على حساب التزاماتك تجاه الموردين، فتُضعف قدرتك على الوفاء لاحقًا.

لذلك، فإن إدارة القيمة تتطلب النظر إلى العلاقة كاملة. ومن هنا نفهم الفجوات الثماني.

1. فجوة المعرفة: عندما نختصر التسويق في الجزء الذي نراه

يسأل صاحب الشركة عن مدير تسويق، ثم يتضح أنه يريد شخصًا ينشر على السوشيال ميديا ويشغّل الإعلانات. هذه بداية مشكلة؛ لأن تعريفه للوظيفة سيحدد من يوظفه، وما يطلبه منه، وكيف يحاسبه.

إذا كنت ترى التسويق بهذه الصورة، فقد تعتبر دراسة العملاء تضييعًا للوقت، وبناء العلامة التجارية رفاهية، ومناقشة مواصفات المنتج تدخلًا في اختصاص الإنتاج. ثم تطلب من الإعلان أن يعالج نتائج قرارات لم يشارك التسويق فيها أصلًا.

وتظهر الفجوة أيضًا في تعميمات مثل: «كل العملاء يشترون الأرخص». هذا حكم يحتاج إلى فحص: أي عملاء؟ وفي أي فئة؟ وما المخاطر التي يحاولون تجنبها؟ وما الذي قد يدفعون مقابله أكثر؟

إغلاق هذه الفجوة يبدأ بفهم وظيفة التسويق كاملة، حتى تستطيع تحديد احتياج شركتك وتقييم من سيؤديه.

2. فجوة الاستراتيجية: أن تعمل الأجزاء جيدًا في اتجاهات مختلفة

قد تعرف الشركة أن التسويق يشمل أكثر من الإعلانات، وتوظف أشخاصًا لكل نشاط، ثم تعمل الأنشطة كجزر منفصلة: التسعير في اتجاه، والتوزيع في اتجاه، والمحتوى يعد بشيء، وخدمة العملاء تقدم تجربة مختلفة.

افترض أن شركة تختار التميز بسرعة الاستجابة. الإعلان يكرر هذا الوعد، لكن التشغيل لا يملك القدرة على تنفيذه، وخدمة العملاء تتأخر في الرد. هنا قد ينجح الإعلان في جذب الانتباه، ثم تكشف التجربة أن الشركة غير مستعدة للوفاء بما وعدت به.

الاستراتيجية تربط الاختيارات ببعضها: من نخدم؟ وبأي قيمة؟ ولماذا يختارنا هذا العميل؟ وهل تتفق قرارات المنتج والسعر والتوزيع والخدمة مع الإجابة؟

واستهداف شريحة محددة يساعد على تركيز هذه الاختيارات. أما «نبيع لكل الناس» فلا يقدم توجيهًا مفيدًا لمن سيصمم المنتج أو يكتب الرسالة أو يحدد قناة البيع.

3. فجوة التأهيل: عندما يكون المسمى أكبر من القدرة المطلوبة

المهارة في شراء الإعلانات مهارة مهمة، لكنها لا تكفي وحدها لإدارة التسويق. وكذلك كتابة المحتوى أو إدارة حسابات التواصل.

من يقود الوظيفة يحتاج إلى فهم العملاء والمنافسة، وبناء الاختيارات التسويقية، وربطها بالقدرات التشغيلية والنتائج المالية. وقد يحتاج إلى فريق يكمل تخصصاته؛ فلا يُشترط أن ينفذ كل شيء بيده، لكن عليه أن يفهم ما يديره.

إذا كانت معرفة صاحب الشركة بالتسويق محدودة، فقد ينبهر بمسمى وظيفي كبير، أو بأرقام مشاهدات، ويظن أنه عالج احتياجه. ثم يكتشف أن الموظف يجيد جزءًا من المهمة التي حمّله مسؤوليتها.

قيّم المرشح على مشكلات حقيقية: كيف يفهم أسباب فقد العملاء؟ كيف يميز بين ضعف العرض وضعف الإعلان؟ وعلى أي أساس يقترح شريحة أو سعرًا؟ ثم عالج النقص بالتدريب والخبرة المناسبة، بدل تركه مختبئًا خلف المسمى.

4. فجوة الصلاحيات: تطلب النتيجة وتمنع أسبابها

قد توظف شخصًا مؤهلًا، ثم تمنعه من الوصول إلى المعلومات أو التأثير في القرارات المرتبطة بعمله.

ذكرت في المحاضرة حالة مديرة تسويق في شركة كبيرة، كانت تواجه رفضًا لإتاحة بيانات العملاء الموجودة في نظام إدارة علاقات العملاء، أو CRM. كيف تتوقع منها فهم سلوك العملاء أو أسباب فقدهم بينما البيانات اللازمة لعملها محجوبة عنها؟

وتظهر الفجوة عندما تُطالب إدارة التسويق بتحسين النتائج، لكن يُقال لها إن السعر ومواصفات المنتج والتوزيع وتجربة العميل أمور لا تخصها.

مشاركة التسويق في مواصفات المنتج لا تعني أن مدير التسويق سيقف لتشغيل المصنع. تعني أن احتياج السوق يدخل في القرار قبل إنتاج شيء نكتشف لاحقًا أن العميل لا يريده.

المطلوب صلاحيات واضحة تتناسب مع المسؤولية: الوصول إلى المعلومات اللازمة، والمشاركة والتأثير في القرارات ذات الصلة، مع توزيع واضح لسلطة القرار النهائي بين الإدارات والإدارة العليا.

5. الفجوة الرقمية: أن تمتلك الأنظمة ولا تتعلم منها

قد تشتري الشركة نظامًا لإدارة مواردها، وتفتح متجرًا إلكترونيًا، وتنشر يوميًا، ومع ذلك تظل قراراتها قائمة على الانطباعات.

وجود البيانات يتيح فرصة للفهم. والاستفادة منها تحتاج إلى سؤال وتحليل وقرار.

مثلًا، إذا انخفض تكرار الشراء، يمكن فحص الاختلاف بين العملاء الذين اشتروا أثناء الخصومات وغيرهم، وبين المنتجات والقنوات، ثم مراجعة تجربة التسليم والشكاوى. هذا تحليل قد يساعد على تحديد موضع الخلل بدل زيادة الإنفاق على اكتساب عملاء جدد تلقائيًا.

الأتمتة والذكاء الاصطناعي وأدوات التحليل يمكن أن تخدم هذه العملية. لكن شراء الأداة لا يحدد السؤال نيابة عنك، ولا يعوض عن ضعف فهم النشاط.

اسأل عن نظامك الرقمي: ما القرار الذي أصبح أفضل بسببه؟ وما الذي عرفناه عن العميل ولم نكن نعرفه من قبل؟

6. فجوة الأجيال: عندما يتحول اختلاف الخبرة إلى صراع

تظهر هذه الفجوة بوضوح في بعض الشركات العائلية. قد يحمل المؤسس معرفة تراكمت من التعامل مع العملاء والموردين والأزمات، بينما يأتي جيل جديد باقتراحات للتطوير واستخدام أدوات مختلفة.

تبدأ الخسارة عندما يرفض كل طرف ما لدى الآخر: «إحنا طول عمرنا شغالين كده»، أو «كل اللي اتعمل قبلنا قديم».

ولا يضمن العمر وحده حكمة أو قدرة على الابتكار. المهم هو المعرفة التي يملكها كل طرف، وكيف تستفيد منها الشركة.

يمكن تحويل الخلاف إلى قرار قابل للفحص: ما المشكلة التي سيعالجها الاقتراح؟ ما التكلفة؟ ما المخاطر؟ وكيف نجربه على نطاق مناسب ونراجع النتيجة؟ عندها تصبح خبرة المؤسس مدخلًا لتحسين التجربة، ويصبح حماس التطوير فرصة للتعلم.

7. فجوة الحوكمة: عندما لا نعرف من يقرر وعلى أي أساس

فجوة الصلاحيات تسأل: هل يستطيع المسؤول أداء دوره؟ أما الحوكمة فتوضح كيف تتوزع الأدوار، وكيف تتكامل، ومن يتحمل مسؤولية القرار.

خذ التسعير مثالًا. المالية تقدم بيانات التكلفة والربحية. التسويق يدرس البدائل والقيمة المدركة وسلوك العميل. المبيعات تنقل اعتراضات العملاء وما يحدث أثناء التفاوض. والإدارة تحدد من يُعد القرار ومن يعتمده ويتحمل مسؤوليته.

حساب التكلفة ضروري، لكن إضافة هامش إليها لا تكفي وحدها لتحديد السعر المناسب للسوق. كذلك، فإن رغبة المبيعات في تسهيل إتمام الصفقات يجب أن تُوازن مع الربحية والتموضع؛ خصوصًا إذا كانت الحوافز تكافئ حجم البيع دون الاهتمام بهامشه.

يمكن الاستعانة بمصفوفة RACI لتوضيح من ينفذ، ومن يتحمل المسؤولية النهائية، ومن يُستشار، ومن يُبلّغ. قيمتها في منع القرار من أن يتبع كل مرة صوت الشخص الأعلى أو الإدارة الأكثر نفوذًا.

8. فجوة الأفق الزمني: عندما نطلب حصادًا مستمرًا دون زراعة

استخدمت في المحاضرة تشبيه التسويق بالمزارع، والمبيعات بالصياد. الشركة تحتاج إلى الاثنين: مبيعات قريبة لتغطية التزاماتها، وعمل مستمر يبني السمعة والثقة ويزيد فرص الشراء مستقبلًا.

إذا خضعت كل الأنشطة لسؤال «باعت كام هذا الشهر؟»، فقد تلغي الشركة جهودًا تحتاج إلى وقت، وتعتمد أكثر فأكثر على الخصومات والضغط البيعي. وفي المقابل، فإن الحديث عن بناء البراند لا يعفي الإدارة من متابعة التكلفة والنتائج والقدرة على الاستمرار.

المطلوب أهداف ومدد قياس تناسب طبيعة النشاط. حملة لتنشيط طلب قريب تختلف عن عمل يستهدف تحسين الثقة أو الاحتفاظ بالعملاء.

ولا توجد نسبة إنفاق واحدة تصلح لكل شركة. الميزانية تُبنى على الهدف، ومرحلة الشركة، وقدرتها المالية، وما تحتاج إلى تحقيقه.

الفجوات تتغذى على بعضها

الفهم الناقص للتسويق قد يقود إلى توظيف غير مناسب. وقد يأتي شخص مؤهل، لكن الشركة تحصره في الإعلانات وتحجب عنه البيانات. ثم تتخذ الإدارات قرارات متعارضة، وتطالب التسويق بنتيجة فورية.

لذلك، قد يتغير الموظف وتظل النتيجة متشابهة؛ لأن طريقة العمل التي أضعفت الموظف السابق ما زالت موجودة.

ابدأ بحالة محددة داخل شركتك: منتج يتعثر، أو عملاء لا يعودون، أو شكاوى تتكرر. تتبعها من أول الاختيار حتى التجربة: هل فهمنا العميل؟ هل قدمنا قيمة مناسبة؟ هل كان الوعد قابلًا للتنفيذ؟ من اتخذ القرارات؟ وما المعلومات التي كانت متاحة له؟ وما الذي تعلمناه بعد البيع؟

وهنا انتبه إلى رد شائع: «لكن إحنا بنبيع فعلًا».

وجود مبيعات يعني أن هناك معاملات تحدث. لكنه لا يخبرك وحده عن الفرص التي تفقدها، أو العملاء الذين لا يعودون، أو الربح الذي تتنازل عنه بسبب خلل يمكن إصلاحه. قد تعمل الشركة وتربح رغم بعض أخطائها؛ وهذا لا يحوّل الأخطاء إلى ممارسات سليمة.

قبل البحث عن فكرة إعلانية أعقد، راجع الأساسيات: افهم عميلًا محددًا، وقدّم له قيمة تستطيع تنفيذها، والتزم بوعدك، واحسب ربحك، وأعطِ الأشخاص المؤهلين المعلومات والصلاحيات اللازمة. هذه الأساسيات تستحق أن تُنفذ جيدًا قبل الانتقال إلى الأدوات الأكثر تعقيدًا.

المصدر الأساسي: محاضرة «8 ميكروبات صامتة تتسبب في فشل التسويق، وما هي الحلول؟»، وتشمل مناقشة إدارة القيمة للأطراف الثلاثة ابتداءً من الدقيقة 33، ومناقشة دلالة وجود المبيعات ابتداءً من الدقيقة 41.